Por que preferimos o restaurante cheio?

Se você tiver que escolher entre dois restaurantes similares, provavelmente, vai optar pelo mais cheio. Tomamos essa decisão de forma intuitiva, baseados na crença de que o mais procurado é melhor. Agora vamos imaginar o seguinte cenário: um shopping center foi inaugurado e tem uma praça de alimentação com vários restaurantes, todos nivelados em qualidade e preço.  Os frequentadores que chegarem à praça recém inaugurada vão escolher um restaurante para sua refeição baseados em critérios pessoais e aleatórios. O resultado desse processo vai ser uma distribuição mais ou menos uniforme dos clientes pelos restaurantes. Estamos diante de uma situação de concorrência perfeita em que ninguém se destaca. O dono de um desses restaurantes, porém, pode ter a ideia de distribuir pela cidade convites para as pessoas almoçarem gratuitamente em seu restaurante. Repentinamente e de forma não natural o restaurante generoso se enche de clientes. Um efeito manada é gerado e os clientes que não receberam convite grátis também passam a se dirigir ao restaurante considerado melhor por estar mais cheio. Obviamente, a regalia dos almoços grátis será suspensa assim que o restaurante ganhar uma dianteira confortável sobre os concorrentes.

Vamos para outro exemplo de diferenciação: imagine uma turma de arquitetos recém-formados, todos criativos, competentes e promissores. Eles vão ao mercado para vender seus projetos. No começo, todos conseguem emplacar alguns projetos e não se pode dizer que algum tenha se sobressaído. Em dado momento, porém, um deles consegue assinar um projeto de porte porque além de competente é amigo do empreendedor. Esse projeto dá visibilidade ao trabalho do arquiteto e a partir daí ele é chamado para participar de novas obras. Com o crescimento de seu portfólio, ele consegue a cada obra viabilizar projetos mais arrojados, coisa que seus colegas também seriam capazes de fazer, mas falta-lhes o prestígio para suas ousadias serem aceitas.

Um último caso que cito porque acompanho de perto. No Flickr, rede social de fotografia, existe uma área chamada Explore onde diariamente são exibidas as 500 melhores fotos do dia. Parece bastante, mas considerando que são publicadas mais de 5 milhões de fotos diariamente, as chances de ser selecionado para a seção Ecplore são de uma em 10.000. Aparecer no Explore normalmente multiplica a visitação à foto como se fosse mágica. É como se o seu produto fosse exibido na vitrine da loja. Todos querem saber como são selecionadas as 500 fotos diárias, mas ninguém sabe exatamente. O processo, dizem, é automático e realizado por algoritmos matemáticos imparciais. Quem conhece o Flickr já viu muitas fotos merecedoras de constar no Explore, mas que não chegam lá. Eu diria que não se trata de perseguição do Flickr contra fotógrafos não reconhecidos. Simplesmente, há mais fotos qualificadas disponíveis do que a vitrine comporta. Digamos que em 5 milhões de fotos conseguimos extrair umas 5.000 realmente boas. De qualquer forma, no Explore, cabem apenas 500, logo 4.500 ficarão de fora mesmo tendo um alto padrão de qualidade. Injustiças à parte, é bom saber que nosso problema é de excesso de oferta de alto nível.

O que eu gostaria de mostrar com esses exemplos é que qualidade e competência, embora ajudem bastante, não são o ingrediente matador do sucesso, Existem fatores sutis de diferenciação que surgem nos momentos primordiais de uma corrida rumo ao sucesso que podem ser decisivos na trajetória de uma pessoa, obra ou empreendimento. Também não estou afirmando que esses fatores sutis são sempre ardilosos. Em muitos casos é simplesmente a sorte que dá o ar de sua graça para fulano e passa sem olhar para beltrano. Quando o ambiente de concorrência perfeita é perturbado por tais fatores sutis, surge um líder que ganhar uma vantagem competitiva simplesmente pelo fato de estar na liderança. Essa lei poderia ser resumida na frase: quem não levanta poeira, come poeira.

Veja também: Todos os países do mundo no Excel

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Assista ao vídeo com a análise dos dados da planilha.

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